Mạng Việc Làm Lạng Sơn - Giới Thiệu Việc Làm Lạng Sơn - Việc Làm Nhanh Lạng Sơn: tháng 12 2016

Thứ Hai, 12 tháng 12, 2016

Giới thiệu với bạn về 4 bước nâng cao AQ, chinh phục sự thay đổi

Giả sử rằng bạn có trách nhiệm “lên phương án” cho toàn bộ sự thay đổi, bạn cần xác định rằng bạn sẽ chạm trán với thử thách, thậm chí thất bại trong quá trình thay đổi. Nhưng bạn không bao giờ được quên rằng, sai thì sửa, song trong khi điều chỉnh “quy trình” thay đổi, bạn không được để mất mục tiêu ban đầu.

IQ (Intelligence Quotient - Thông minh tri thức), EQ (Emotional Quotient – Thông minh cảm xúc), AQ (Adversity Quotient - Ý chí), PQ (Passion Quotient - Đam mê), SQ (Social Quotient - Hoạt động xã hội), CQ (Creative Intelligence – Thông minh sáng tạo), PC (Passion Quotient - Say mê), SQ (Speech Quotient - Trình độ biểu đạt ngôn ngữ), MQ (Moral Quotient - Đạo đức), và StQ (Stupid Quotient - Ngu ngốc).

Trong một thời gian dài, người ta dùng chỉ số IQ để tìm kiếm người tài vì tin rằng người có IQ cao sẽ có xác suất thành công cao hơn người khác. Tuy vậy nhiều nghiên cứu khoa học lại cho thấy: chỉ 25% số người thành công là có chỉ số IQ cao hơn mức trung bình.

Chỉ số thông minh cảm xúc EQ đo lường năng lực hay kỹ năng của một người trong việc cảm nhận, đánh giá và quản lý cảm xúc của bản thân, của người khác hay của một nhóm người. Trong quản trị nhân sự, EQ thường được lấy làm một trong những "tiêu chuẩn" đánh giá năng lực quản lý, vì chỉ số trí tuệ cảm xúc cao sẽ giúp người ta có được sự tương tác và tạo ra những mối quan hệ với cấp dưới, đồng nghiệp, cấp trên và cả với khách hàng cũng như đối tác được hiệu quả hơn, từ đó nâng cao hiệu quả công việc.

Thời gian gần đây, chỉ số AQ (Ý chí hay khả năng thích nghi và vượt khó) có xu hướng được nhắc đến nhiều hơn.

Mattson Newell - Giám đốc tổ chức Partners in Leadership cho biết, ông nhận được chia sẻ của giám đốc một công ty thuộc danh sách Fortune 500, hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ phân phối toàn cầu rằng: “IQ và EQ đều quan trọng, nhưng cái tôi thật sự cần là AQ. Tôi cần những người có thể nhanh chóng thích nghi và chinh phục sự thay đổi”.

Là người thường xuyên làm việc với các nhà lãnh đạo để tạo ra môi trường làm việc có trách nhiệm và mở ra sự thay đổi thuận lợi cho doanh nghiệp, Newell nhận ra rằng, so với IQ và EQ, chỉ số AQ của mỗi cá nhân có vai trò quan trọng không kém đối với sự phát triển của tổ chức, đặc biệt trong bối cảnh tất cả các tổ chức, dù hoạt động trong lĩnh vực nào, đứng trước yêu cầu phải liên tục thay đổi nếu muốn tăng trưởng, phát triển và phát triển một cách bền vững. Trên trang Inc., Newell có bài viết về vấn đề này.

>> Phương cách biến khó khăn thành cơ hội

Andy Grove đại tài - cố lãnh đạo năng động và nổi tiếng tại Intel đã nói về sự thay đổi như sau: Mọi công ty sẽ đều đối mặt với ít nhất một lời chỉ trích khi nó muốn thay đổi để vươn lên thành tích cao hơn. Nếu công ty thất bại trong việc nhìn nhận và nắm bắt thời cơ thì nó sẽ bắt đầu xuống dốc. Mấu chốt ở đây là sự can đảm. Đây là lúc cần có và sử dụng AQ.

Trong cuốn The Oz Principle - được viết bởi Roger Connors, Craig Hickman và Tom Smith - các tác giả đã giới thiệu một khuôn mẫu được biết đến như các bước cần thiết để một người có thể nhận thức được và tiến hành nâng cao AQ của mình, và cả những người cùng đội.

Khuôn mẫu này gồm 4 bước như sau:

1. Nhìn nhận vấn đề

Trước tiên, phải nhận ra rằng thay đổi là điều cần thiết. Sau đó, xác định những điều cần thiết để tạo ra sự thay đổi, chuẩn bị tâm lý để thay đổi và giữ nó trong trạng thái khách quan.

Để thành công trong bước này, bạn phải đạt được tầm nhìn xa bằng việc đặt các câu hỏi tình huống cũng như dự liệu những kết quả tích cực mà bạn sẽ nhận được khi có sự thay đổi.

Đạt được tầm nhìn xa có vẻ là một khái niệm trừu tượng, khiến bạn khó hình dung mình cần phải làm gì. Nhưng lắng nghe những thứ khó nghe như lời phê bình sẽ giúp bạn hiểu mình cần thích nghi để thay đổi như thế nào một cách nhanh chóng và hiệu quả.

2. Làm chủ vấn đề

Thông thường, mọi người có xu hướng kháng cự với sự thay đổi. Chính tâm lý sợ hãi này gây ra thất bại khi thay đổi.

Giả sử rằng bạn có trách nhiệm “lên phương án” cho toàn bộ sự thay đổi, bạn cần xác định rằng bạn sẽ chạm trán với thử thách, thậm chí thất bại trong quá trình thay đổi. Nhưng bạn không bao giờ được quên rằng, sai thì sửa, song trong khi điều chỉnh “quy trình” thay đổi, bạn không được để mất mục tiêu ban đầu.

>> Khám phá bí ẩn hành vi của con người

Ngoài ra, bạn cũng phải làm việc trên nguyên lý là tất cả những người liên quan đến “dây chuyền” thay đổi đều nhận được báo cáo định kỳ về những kết quả của từng giai đoạn thay đổi, bất kể cá nhân đó được giao trách nhiệm nhiều hay ít.

3. Tìm hướng giải quyết vấn đề

Khi đã tìm được những phương pháp khả thi để vận hành sự thay đổi, bạn vẫn cần đặt một câu hỏi “Còn điều gì khác tôi (chúng tôi) có thể làm nữa không?”. Câu hỏi này có thể phá vỡ sự hoàn hảo của thay đổi, nhưng nó sẽ giúp bạn thêm cảm hứng để sáng tạo những cách giải quyết mới, đồng thời đánh giá sâu sắc hơn về những rủi ro có thể gặp.

Khi đặt câu hỏi này, điều quan trọng cần hiểu là “điều gì khác” là “cách nghĩ khác”, “phương pháp khác” chứ không phải là “làm thêm nhiều điều giống cái cũ”.

4. Giải quyết vấn đề

Bước cuối cùng là sự thi công, hoàn tất, và giữ trách nhiệm với sự thay đổi.

Thành công sẽ đến bằng sự thành tâm, minh bạch và không đổ lỗi cho người khác.

Nếu có một điều bất biến trong cuộc sống và trong tổ chức, đó chính là sự thay đổi. Để nâng cao AQ của bản thân, hãy nhận lấy trách nhiệm và giúp tổ chức của bạn không chỉ “sống chung” một cách tích cực với sự thay đổi mà còn ủng hộ và chủ động liên tục thay đổi. Thay đổi để tiến đến bền vững!

Có thể bạn chưa biết: Quy tắc quản lý đơn giản của Tony Robbins

Nhiều nhân viên chỉ tuân theo răm rắp mệnh lệnh chứ không muốn đóng góp ý kiến vì họ sợ bị từ chối, sợ những ý tưởng đó có thể... gây ra mối nguy hiểm đối với vị trí của họ trong công ty. Trách nhiệm của người quản lý là phải giải thích rõ ràng rằng, sự tự kiểm định qua lại trong quá trình thảo luận ý tưởng chỉ nhằm mục đích làm hạn chế những tác động tiêu cực (nếu có) của ý tưởng mà thôi.

Tham gia một diễn đàn hỏi đáp trực tiếp trên Business Insider, Tony Robbins – doanh nhân, tác giả, diễn giả nổi tiếng về phát triển tiềm năng con người – đã đưa ra lời giải đáp cho câu hỏi “Làm thế nào để biến đội ngũ từ những người luôn “tuân lệnh” thành những người nhiệt tình đóng góp ý kiến?” như sau.

Nhà quản lý phải tạo ra một môi trường an toàn, giúp nhân viên cảm thấy có thể chia sẻ ý tưởng và rằng những ý tưởng đó của họ sẽ không bị bác bỏ.

Hầu hết các ý tưởng sáng tạo đều được bắt nguồn từ những buổi thảo luận ý tưởng (brainstorming). Trong môi trường làm việc ở tất cả các công ty riêng của mình, tôi luôn đề ra một quy tắc đơn giản: khi thảo luận ý tưởng, không ai được đưa ra bất kỳ một lời bình phẩm tiêu cực nào. Không có ý tưởng nào tồi, vì một ý tưởng có vẻ tồi cũng có thể giúp bạn dễ dàng nảy ra một ý tưởng tốt. Điều quan trọng là đừng ngăn chặn dòng chảy ý tưởng tuôn trào, hãy để nó “chảy” nhanh hết mức có thể.

Người quản lý cũng có nhiệm vụ phải kiểm soát được tình trạng một số nhân viên cố tình làm gián đoạn quá trình trình bày ý tưởng của đồng nghiệp hoặc luôn có xu hướng công kích ý tưởng của người khác khi họ vừa mới đề xuất.

Nếu bạn cho mọi người thấy rằng họ được lắng nghe, rằng những ý tưởng của họ có khả năng được thực hiện, bạn sẽ nhận được một mức độ đóng góp cao hơn nhiều so với những gì hầu hết các công ty khác nhận được từ nhân viên.

Chia sẻ với bạn 6 cách giúp bạn vượt qua khủng hoảng

Nếu đang ở văn phòng, bạn có thể để cho bản thân mình nghỉ ngơi đôi chút bằng cách rời khỏi bàn làm việc của mình và hít thở không khí trong lành. Hãy suy nghĩ về những thói quen của bạn gần đây. Bạn có đang nghỉ ngơi đầy đủ và đúng cách? Bạn có đang lựa chọn thực phẩm và đồ uống lành mạnh? Dành thời gian chăm sóc cơ thể sẽ khiến bạn lấy lại nguồn năng lượng đã mất.

Ngay cả những người có tham vọng và có động lực nhất cũng đôi lúc cũng cảm thấy khó khăn về bế tắc trong công việc và cuộc sống. Điều đáng mừng là chúng ta vẫn đủ tỉnh táo để nhận ra tại sao mình lại rơi vào trạng thái khủng hoảng để tìm cách thoát khỏi chúng.

Dưới đây là 6 cách giúp bạn lấy lại động lực khi cảm thấy chẳng còn muốn làm gì nữa.

1. Tìm hiểu nguyên do khiến bạn bị khủng hoảng

Có nhiều nguyên nhân khiến bạn rơi vào tình trạng khủng hoảng và phổ biến nhất là:

Những điều bạn sắp phải làm không phải là điều bạn muốn làm. Bạn luôn có cảm giác muốn trì hoãn việc sắp phải làm bởi bạn sợ nó.

Bạn thấy mình không khỏe do thiếu dinh dưỡng, thiếu ngủ, tập thể dục không điều độ hoặc bạn mới ốm dậy.

Bạn thấy mình thiếu tự tin, không biết mình có đủ khả năng làm tốt việc đó không nên không dám bắt tay vào làm.

Bạn đã triển khai được một nửa dự án. Đây là thời điểm không còn sự phấn khích như lúc ban đầu nữa mà cũng chưa đến giai đoạn kết thúc nên bạn rất dễ rơi vào trạng thái bế tắc và khó khăn.

2. Tạo ra những điều kiện khiến bạn KHÔNG THỂ KHÔNG LÀM việc đó

Ví dụ, nếu bạn muốn dậy sớm để tập thể dục vào sáng hôm sau, hãy sắp sẵn quần áo tập ở đầu giường từ tối hôm trước để nó sẽ là thứ đầu tiên bạn nhìn thấy khi ngủ dậy. Bạn cũng có thể gọi cho một vài người bạn cùng tập gym với mình. Chắc chắn có bạn đồng hành sẽ khiến bạn có thêm động lực để làm tốt công việc của mình hơn.

3. Những lúc mệt mỏi, hãy chăm sóc bản thân thật tốt

Một cỗ máy hoạt động đã lâu cũng cần những lúc được nghỉ ngơi và bạn cũng vậy. Đôi khi, không phải cứ cắm cúi làm việc liên tục là có thể đem lại hiệu quả. Bạn cần được nghỉ ngơi để lấy lại năng lượng cũng như động lực để tiếp tục nhiệt huyết với công việc.

4. Khi không đủ tự tin, hãy tự hỏi tại sao bạn lại nghi ngờ khả năng của chính mình

Bạn đang phải đấu tranh với những suy nghĩ tiêu cực? Gần đây, có những nhận xét tiêu cực làm phiền bạn? Bạn đã từng so sánh mình với người khác chưa? Khi bạn đang phải vật lộn với suy nghĩ tiêu cực, hãy tự thưởng cho mình một lời khen, hoặc làm điều gì đó thú vị để tạo niềm vui cho chính mình.

5. Khi bạn đang ở giữa của cuộc hành trình, hãy kiên trì đến cùng

Khi bạn đặt ra một mục tiêu lớn, thì đó sẽ là nguồn động lực cho bạn bắt đầu. Và gần đến cuối chặng đường, sự phấn khích để nhìn thấy thành quả sẽ đẩy bạn tiến lên.

Giai đoạn giữa của cuộc hành trình là giai đoạn khó khăn hơn cả. Khi đó, bạn đã mệt mỏi vì phải thực hiện một khối lượng công việc đồ sộ mà vẫn chưa tới đích. Hãy nhìn lại những gì đã hoàn thành, bạn sẽ thấy mình đã chăm chỉ như thế nào, và chỉ cần một chút bứt phá nữa thôi là có thể đón nhận thành quả.

Ở giai đoạn khó khăn này hãy luôn nhớ "tại sao" bạn lại đặt ra mục tiêu này. Nó sẽ là kim chỉ nam giúp bạn tiếp tục cuộc hành trình.

Ngoài ra nhớ đến lời dạy của Khổng Tử: "Hãy nhớ rằng, bạn làm việc đó trong bao lâu không quan trọng bằng việc bạn có đang tiếp tục làm hay không. Đi chậm cũng được, miễn là đừng dừng lại".

Những hành động dù nhỏ bé nhưng sẽ thúc đẩy bạn tiến gần hơn đến mục tiêu cuối cùng.

6. Luôn ghi nhớ giai đoạn khủng hoảng của bạn sẽ không kéo dài mãi mãi, và hãy hành động ngay lập tức để loại bỏ nó

Cố gắng tiến về phía trước dù đó là bước đi nhỏ bé. Sự kiên trì có thể tạo ra sự khác biệt rất lớn trong thành công của bạn.

Hãy nhớ rằng thành công là một hành trình hoang dã với nhiều ổ gà và khúc quanh. Khi bạn cảm thấy không còn động lực, đừng buông xuôi hãy cố gắng tiến về phía trước dù chỉ một chút thôi. Điều này sẽ tạo sức đà giúp bạn vượt qua nỗi sợ hãi, chiến thắng được bản thân. Mỗi bước bạn đi trong thời điểm khó khăn sẽ giúp bạn cảm thấy tự tin hơn và tiếp thêm cho bạn động lực bước ra khỏi khủng hoảng.

Bất cứ mục tiêu nào bạn đặt trong cuộc sống đồng nghĩa với việc bạn chấp nhận đối mặt với chướng ngại. Những chướng ngại bạn trải qua sẽ khiến bạn cảm thấy không có động lực và đẩy bạn chìm sâu vào những khủng hoảng. Tuy nhiên, bước qua được những trở ngại và có những hành động cụ thể vượt ra khỏi khủng hoảng sẽ giúp bạn có được thành công lâu bền.

Cùng bạn khám phá về 4 bí quyết lãnh đạo của nữ Chủ tịch Didi Chuxing

Jean Liu cho biết, bà muốn mọi nhân viên cảm thấy làm việc tại Didi là một trải nghiệm vui vẻ và có ý nghĩa: “Nếu có một bài học mà tôi đã học được, thì đó là cách dung hòa lợi ích của những cá nhân với lợi ích của cả tổ chức. Chẳng hạn như ở Didi, sứ mệnh của chúng tôi là cung cấp dịch vụ thật tiện lợi, thoải mái với giá cả phải chăng cho mọi người. Vậy bước tiếp theo là chúng tôi sẽ tìm đáp án cho câu hỏi Làm sao kết nối được sứ mệnh đó với mỗi nhân viên?”.

Jean Liu - Chủ tịch Didi Chuxing trở thành một trong những cái tên được nhắc đến nhiều nhất trong thời gian gần đây, sau khi mở rộng phạm vi đối tác quốc tế bằng cách hợp tác với dịch vụ chia sẻ phương tiện Lyft (Mỹ) và thu hút khoản đầu tư trị giá 1 tỷ USD từ gã khổng lồ công nghệ Apple.

Trên trang CNBC, Jean Liu chia sẻ 4 bí quyết lãnh đạo đã giúp bà đưa công ty đạt được thành công như hôm nay:

1. Yêu thích sự cạnh tranh

“Chúng tôi yêu thích sự cạnh tranh, vì nó giúp chúng tôi mạnh mẽ hơn và tập trung tốt hơn”, Jean Liu cho biết.

Trong năm 2015, hai gã khổng lồ trong lĩnh vực gọi xe tại Trung Quốc là Didi và Kuaidi đã sáp nhập với nhau để cạnh tranh với Uber, thu hút được sự đầu tư mạnh từ Alibaba, Tencent và Apple. Jean Liu còn từng dùng từ “dễ thương” khi nhận xét về một chiến dịch của Uber nhằm cạnh tranh với Didi.

2. Tập trung vào tương lai

Jean Liu – người đã từng làm việc trong ngành ngân hàng trong vòng 12 năm - cho rằng, việc duy trì sự tập trung vào nhiệm vụ của mình rất quan trọng.

Nữ Chủ tịch Didi Chuxing ví von: “Khi có sự cạnh tranh nghĩa là bạn đang tham gia một cuộc đua vượt chướng ngại vật. Đừng nhìn lại phía sau, cũng đừng nhìn sang bên cạnh, chỉ cần nhìn về phía trước và tập trung hết tốc lực để đạt được mục tiêu của mình”.

3. Cân bằng lợi ích giữa công ty và nhân viên

Theo Jean Liu, những công ty thành công luôn biết cách kết nối những mục tiêu của công ty với mục tiêu của nhân viên.

4. Mạnh mẽ

“Khi tham gia thương trường, bạn sẽ phải đối mặt với nhiều khó khăn, trở ngại, cả về mặt công việc lẫn với tư cách cá nhân. Bạn phải có một trái tim mạnh mẽ để vượt qua mọi thứ”, nữ chủ tịch 38 tuổi chia sẻ.

Giới thiệu với bạn về những bí quyết điều hành doanh nghiệp: Ngủ đủ giấc

Một nửa số người tham gia đã được nghỉ ngơi thoải mái cả đêm, trong khi nửa còn lại bị thiếu ngủ khoảng 2 giờ đồng hồ, và được yêu cầu điền vào các phiếu khảo sát hàng giờ bắt đầu từ 10 giờ tối đến 5 giờ sáng. Mỗi bài diễn văn đều được ghi lại và có 3 nhân viên nghiên cứu đóng vai trò làm người đánh giá.

Nhiều người cho rằng sếp làm việc muộn, thức thâu đêm suốt sáng sẽ giúp nhân viên có cảm hứng làm việc hơn. Thế nhưng nghiên cứu mới đây cho thấy kết quả ngược lại.

Nếu bạn đang điều hành một doanh nghiệp, có thể bạn nghĩ rằng vùi mình vào công việc thâu đêm suốt sáng là sẽ truyền được cảm hứng cho các nhân viên, thì bạn đã nhầm.

Theo một nghiên cứu gần đây được công bố trên Tạp chí Tâm lý học Ứng dụng, tình trạng thiếu ngủ sẽ chỉ bào mòn đi hình ảnh một người lãnh đạo có uy tín của bạn mà thôi.

Nghiên cứu này được thực hiện dưới sự chủ trì của Christopher M. Barnes - trợ giảng bộ môn quản trị tại Đại học Washington. Theo đó, một đội các nhà nghiên cứu đã thực hiện 2 thử nghiệm để tìm ra tác động của sự thiếu ngủ đối với khả năng điều hành của một nhà quản lý.

Trong thử nghiệm đầu tiên, 88 sinh viên ngành quản trị kinh doanh được yêu cầu viết một bài diễn văn và trình bày bài diễn văn đó như thể họ được trao cơ hội phát biểu tại lễ phát bằng tốt nghiệp.

Nhìn chung, nhóm thiếu ngủ được đánh giá là ít có sức lôi cuốn hơn so với nhóm được ngủ đủ. Ngoài ra, kết quả nghiên cứu còn cho thấy những người thiếu ngủ cảm thấy khó duy trì tinh thần tích cực và không thể tỏ ra tràn đầy năng lượng.

Trong thử nghiệm thứ 2 với 109 người tham gia cũng là sinh viên ngành quản trị kinh doanh, họ được chia thành 2 nhóm. Một nhóm khi ngủ hay bị ngắt quãng và một nhóm được ngủ yên lành.

Lần này, chính những người tham gia được cho xem các bài diễn văn. Họ được yêu cầu xem 3 video ngẫu nhiên rồi đánh giá về độ lôi cuốn của mỗi video. Và không ngạc nhiên là những người bị mệt mỏi do thiếu ngủ đều rất ít khi thấy rằng bài diễn văn và người phát biểu có sức lôi cuốn.

Có thể điều này là không mới, nhưng có một điều rõ rệt cần nhấn mạnh hơn nữa: Bạn không thể truyền cảm hứng cho bất kỳ ai, và bạn sẽ chẳng thấy điều gì thú vị cả nếu bạn luôn cảm thấy mệt mỏi và kiệt sức. Hãy ngủ đủ giấc.

Chia sẻ cùng bạn về 5 thành phần thúc đẩy đổi mới doanh nghiệp

Doanh nghiệp lớn có một nguồn tài sản vô giá mà các startup luôn ao ước, đó là những kinh nghiệm tích lũy được qua nhiều năm hoạt động, danh tiếng thương hiệu, các mối quan hệ đối tác và khách hàng… Những tài sản này là “mỏ vàng” cho các chương trình đổi mới nhưng thường ít được phổ biến rộng rãi trong nội bộ doanh nghiệp.

Theo Avner Mor - đồng sáng lập, CEO Hãng phần mềm Dyadic Security, người có 25 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực công nghệ cao, hiện đang lãnh đạo một số dự án startup và nhiều đội ngũ đổi mới doanh nghiệp, dưới đây là 5 thành phần chính mà các nhà quản lý cấp cao nên sử dụng để thúc đẩy các dự án đổi mới thành công, bất chấp những điều kiện có thể không thuận lợi thường hiện diện trong các doanh nghiệp lớn:

1. “Giải phóng” các nhà lãnh đạo đổi mới

Những cuộc họp bàn kế hoạch chiến lược, sự nghiên cứu thị trường, lộ trình chi tiết để phát triển sản phẩm, dự báo hàng quý, kế hoạch kinh doanh trong 3 năm tới… chiếm một vị trí quan trọng trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Tuy vậy, đôi khi cũng chính những hoạt động này và những chỉ số KPI có liên quan cũng góp phần làm hạn chế khả năng đột phá.

Người điều hành cấp cao nên “cởi trói” cho những nhà lãnh đạo đổi mới (những người lãnh đạo một hoặc nhiều chương trình đổi mới của doanh nghiệp) khỏi những khuôn mẫu thường nhật và cho phép họ áp dụng những phương pháp riêng, dù có khi những ý tưởng táo bạo của họ chưa thể định hình rõ ràng về sản phẩm/dịch vụ trong vòng nửa năm hoặc 1 – 3 năm tới.

2. Khuyến khích sự chấp nhận rủi ro

Việc tạo điều kiện cho những ý tưởng đột phá từ trong nội bộ để tạo ra những sản phẩm thương mại thành công và lợi nhuận bền vững phải được thử nghiệm theo từng bước nhỏ và lặp lại nhiều lần.

Mỗi bước thử nghiệm đều mang đến những thông tin mới về tính năng nổi trội nhất của sản phẩm hoặc cách thức hợp lý nhất để quảng bá ra thị trường. Và dĩ nhiên, mỗi bước thử nghiệm này đều phải đối mặt với sự không chắc chắn và rủi ro nhất định.

Các doanh nghiệp lớn có xu hướng không chấp nhận sai lầm. Thực ra khi đổi mới, sai lầm không có nghĩa là thất bại mà ngược lại còn là nguồn thông tin quan trọng giúp doanh nghiệp tìm ra hướng đi hợp lý để cải thiện sản phẩm/dịch vụ. Về lâu dài, đây sẽ là con đường duy nhất để tạo ra sự đổi mới bền vững.

Do đó, không những phải chấp nhận, lãnh đạo doanh nghiệp thậm chí còn nên tưởng thưởng và khuyến khích các nhân viên dám thách thức các giới hạn.

3. Hỗ trợ và bảo vệ từ bên trong

Hãy chắc chắn rằng những nhà lãnh đạo đổi mới của doanh nghiệp là người mạnh mẽ và biết cách hiện thực hóa sự đổi mới ngay cả khi có thể không nhận được sự đồng thuận của nhiều người.

Một người điều hành cấp cao của công ty cũng phải có trách nhiệm hỗ trợ và bảo vệ nhà lãnh đạo đổi mới này bằng cách thiết lập cho nhà lãnh đạo một “hòn đảo tự do” và dập tắt những xung đột ngay từ khi mới chớm phát sinh.

4. Tận dụng nguồn tài sản riêng của doanh nghiệp

Do đó, các nhà quản lý cấp cao phải đóng vai trò quan trọng trong việc cân bằng lợi ích của chủ sở hữu những tài sản trí tuệ đó với những người lãnh đạo các chương trình đổi mới, để họ có thể tận dụng nguồn tài sản riêng này để thúc đẩy sự đổi mới hoặc thay đổi những khuôn khổ cũ.

5. Tạo điều kiện tìm kiếm khách hàng

Sau khi thực hiện một chương trình đột phá mới, nhà lãnh đạo đổi mới phải nhanh chóng tìm kiếm những khách hàng đầu tiên – những người đưa ra phản hồi về sản phẩm, xác nhận mô hình kinh doanh mới có đúng đắn hay không và đem đến nguồn doanh thu ban đầu.

Tuy nhiên, việc tiếp cận những khách hàng hiện tại của doanh nghiệp thường bị cản trở bởi bộ phận kinh doanh, vì họ phải chịu áp lực doanh số trong ngắn hạn và không muốn bị các đồng nghiệp “cướp” khách hàng.

Một lần nữa, nhà quản lý cấp cao chính là giải pháp của vấn đề. Ngoài việc nhấn mạnh tầm quan trọng của việc hợp tác nội bộ, nhà quản lý cấp cao còn có thể xem xét liên kết KPI lợi nhuận của chương trình đổi mới với hoa hồng doanh số bán hàng của bộ phận kinh doanh.

Cùng học hỏi kinh nghiệm của tỷ phú Wang Jianlin: Bí quyết thành công là không "sao chép" sách

Đế chế kinh doanh toàn cầu của ông bao gồm hơn 5.000 rạp chiếu phim, 100 khu phức hợp thương mại, một tòa tháp ở thành phố Madrid (Tây Ban Nha), một xưởng chế tạo du thuyền ở Dorset (Anh). Ông tiếp tục mở mang đế chế bằng cách tận dụng sự suy yếu của đồng bảng Anh (GBP) để mua tập đoàn chiếu phim lớn nhất châu Âu, Odeon & UCI, với giá 921 triệu GBP hồi đầu tháng 7/2016, The Guardian đưa tin.

Đế chế kinh doanh của Wang Jianlin bao gồm hơn 5.000 rạp chiếu phim, 100 siêu thị, một tòa tháp ở Tây Ban Nha. Tài sản của ông có trị giá gần 33 tỷ USD.

Những người hâm mộ Wang Jianlin gọi ông là “Chủ tịch Wang”. Ở tuổi 61, Wang Jianlin là một trong những doanh nhân giàu và có ảnh hưởng lớn nhất thế giới.

Ông di chuyển như con thoi khắp hành tinh trên một phi cơ Gulfstream và sánh vai cùng những nhân vật nổi tiếng trong giới văn hóa lẫn chính trị, bao gồm Tổng thống Barack Obama, Chủ tịch Tập Cận Bình, nữ minh tinh Nicole Kidman, nam tài tử Leonardo DiCaprio.

Là một thành viên của Đảng Cộng sản Trung Quốc, năm 2016 Wang Jianlin từng soán ngôi người giàu nhất Trung Quốc với khối tài sản trị giá 32,6 tỷ USD tính tới ngày 25/7, theo tính toán của Forbes.

Tiền không quan trọng

Đế chế kinh doanh toàn cầu của ông bao gồm hơn 5.000 rạp chiếu phim, 100 khu phức hợp thương mại, một tòa tháp ở thành phố Madrid (Tây Ban Nha), một xưởng chế tạo du thuyền ở Dorset (Anh). Ông tiếp tục mở mang đế chế bằng cách tận dụng sự suy yếu của đồng bảng Anh (GBP) để mua tập đoàn chiếu phim lớn nhất châu Âu, Odeon & UCI, với giá 921 triệu GBP hồi đầu tháng 7/2016, The Guardian đưa tin.

“Tôi không cần quá nhiều tiền như hiện nay. Tài sản không quan trọng bằng quá trình làm giàu. Nếu quá trình làm giàu khiến bạn phấn khích, số tiền sẽ không còn quan trọng với bạn nữa”, trùm bất động sản bình luận với Bloomberg vào năm 2015.

William Kirby, một giáo sư của Đại học Harvard tại Mỹ, nhận xét rằng Wang Jianlin là một trong những doanh nhân quả cảm nhất ở Trung Quốc và một trong những trùm bất động sản quyền lực nhất hành tinh.

“Quan điểm của tôi là Wang Jianlin biết nắm bắt cơ hội và tình huống rất nhanh. Khi Wang Jianlin đã quyết định thực hiện kế hoạch nào đó, ông tiến hành luôn và không bao giờ bàn lùi”, Kirby nói.

Không bao giờ sao chép giải pháp từ sách

Wang Jianlin từng tuyên bố rằng không bao giờ tin vào sách là bí quyết quan trọng nhất đối với thành công của ông, CNN cho biết.

"Bạn không thể sao chép những mô hình kinh doanh mà những doanh nhân thành công từng thực hiện", ông giải thích.

Doanh nhân giàu nhất Trung Quốc cũng không muốn người ta đưa nội dung những buổi thuyết trình của ông vào sách đào tạo doanh nhân hay giáo trình quản trị kinh doanh.

"Những bí quyết giúp Wanda thành công có thể không phù hợp với những công ty khác bởi hoàn cảnh của các doanh nghiệp không giống nhau", ông cảnh báo.

Từng mơ ước trở thành tướng quân đội

Hành trình đến với giàu sang và nổi tiếng của Wang Jianlin bắt đầu ở vùng Tây Nam Trung Quốc hồi tháng 10/1954. Ông là con cả trong một gia đình có 5 con ở tỉnh Tứ Xuyên.

Cha của Wang Jianlin là một chiến sĩ quân đội giải phóng Trung Quốc trong thập niên 30 của thế kỷ trước. Wang Jianlin cũng bỏ học cấp hai và ra chiến trường.

Vào năm 1970, khi mới 15 tuổi, ông đóng quân bên bờ sông Áp Lục thuộc địa phận tỉnh Cát Lâm.

“Ban đầu tôi mơ ước trở thành một vị tướng. Nhưng sau 17 năm mặc quân phục, tôi giải ngũ vào năm 1986”, ông kể với báo Beijing Times.

Ở tuổi tam thập, Wang Jianlin bắt đầu cuộc sống của một công chức tại thành phố Đại Liên, tỉnh Liêu Ninh.

Khi nền kinh tế bắt đầu phát triển mạnh trong thời kỳ đổi mới, ông bắt đầu tham gia lĩnh vực phát triển bất động sản. “Tôi biết rõ mục tiêu mà tôi muốn chinh phục”, ông nói.

Trước khi mua chuỗi rạp chiếu phim Odeon & UCI, Wang Jianlin chi 2,6 tỷ USD để mua AMC Entertainment, chuỗi rạp chiếu phim lớn thứ hai ở Mỹ, và chi 3,5 tỷ USD để mua Legendary Entertainment, một xưởng phim ở Hollywood từng sản xuất nhiều phim nổi tiếng.

Năm 2015 Wanda chi 1,2 tỷ USD để thôn tính một công ty tiếp thị thể thao Thụy Sĩ, đồng thời mua 20% cổ phần trong câu lạc bộ bóng đá Atlético Madrid ở Tây Ban Nha.

Thành công của Wang Jianlin biến một cựu quân nhân thành người nổi tiếng tại Trung Quốc. Các cửa hàng sách ở Trung Quốc bán những cuốn tiểu sử về ông với những tựa đề như “Chẳng việc gì bất khả thi” hay “Cách kiếm tiền của Wang Jianlin”.

Michael Forsythe, một nhà báo của New York Times và từng nghiên cứu tập đoàn Wanda trong 3 năm, nói rằng tỷ phú Trung Quốc là doanh nhân làm việc không mệt mỏi. “Ông ấy phải ra rất nhiều quyết định. Bạn phải biết rằng cứ mỗi tuần Wanda khai trương một siêu thị mới ở Trung Quốc. Wang Jianlin có một đế chế khổng lồ và ông phải phê chuẩn mọi thứ. Ông ấy thực sự là người sát sao với công việc”, Michael nói.

Chia sẻ với bạn một số bí quyết thúc đẩy tinh thần làm việc của nhân viên

Con người là yếu tố huyết mạch, quyết định sự thành bại của một tổ chức. Do đó, nếu bạn biết cách gắn kết tầm nhìn của công ty với những lợi ích gắn liền cuộc sống của nhân viên và cả cuộc sống của những người xung quanh thì chúng sẽ thúc đẩy động lực làm việc thực sự của họ. Một nhà lãnh đạo giỏi sẽ chia sẻ về niềm đam mê của cấp dưới từ đó truyền cảm hứng nhằm "đánh thức" tinh thần lãnh đạo trong họ song hành cùng lợi ích của công ty.

Dưới đây là 3 bí quyết giúp thúc đẩy tinh thần làm việc của nhân viên do Karen Kimsey House - nhà đồng sáng lập, CEO của Viện Đào tạo Huấn luyện viên (CTI) được thành lập từ năm 1992 nổi tiếng với các khóa huấn luyện, đào tạo dành cho CEO, nhà lãnh đạo, nhà quản lý doanh nghiệp. Bài viết được giới thiệu trên trang The Guardian:

1. Hiểu bản thân

Dù là nhà lãnh đạo, giám đốc hay trưởng bộ phận thì việc bạn cần làm đầu tiên là hiểu chính mình, nhận ra động lực thúc đẩy bản thân làm việc trước khi khuyên nhủ người khác có trách nhiệm với công việc của họ. Cách làm này không chỉ giúp bạn hiểu hơn về giá trị, kỹ năng, khả năng của bản thân mà còn tạo ra những điểm tương đồng giúp bạn thấu hiểu nhân viên hơn, từ đó tin tưởng giao quyền cho họ.

Hãy dành thời gian suy nghĩ xem động lực nào đã thúc đẩy bạn làm việc và lý do bạn gắn bó lâu dài với chúng để từ đó biết cách hỗ trợ nhân viên tìm ra niềm đam mê trong công việc và kết nối chúng với trách nhiệm được giao.

2. Tìm mối gắn kết

Một nhà lãnh đạo giỏi sẽ chia sẻ về niềm đam mê của cấp dưới từ đó truyền cảm hứng nhằm "đánh thức" tinh thần lãnh đạo trong họ song hành cùng lợi ích của công ty.

3. Tạo niềm tin

Khi đã gắn kết tầm nhìn của công ty với động lực làm việc của nhân viên thì điều bạn cần làm tiếp theo là mở rộng mối liên kết để động lực đó hòa hợp với những mục tiêu lớn hơn của công ty. Và điều này đòi hỏi rất nhiều về sự tin tưởng.

Bạn phải tạo được niềm tin nơi nhân viên rằng họ sẽ thu được những thứ có lợi nhất cho bản thân từ công ty. Nói vậy không có nghĩa bạn sẽ cung cấp cho cho họ những thiết bị mới nhất hay luôn giúp đỡ khi họ cần, mà là trao trách nhiệm cho họ vì sự thành công của chính họ và tin tưởng họ đủ khả năng hoàn thành chúng.

Khi nhận ra yếu tố thúc đẩy một người, bạn sẽ biết cách làm thế nào để kết nối trực tiếp tới nguồn năng lượng đó.

Giới thiệu với bạn về nghệ thuật kể chuyện bằng tên thương hiệu

Cái tên gắn liền với các câu chuyện ý nghĩa trong quá khứ cũng có thể mang lại sức mạnh kể chuyện của thương hiệu. Ví dụ, ban đầu những người sáng lập của Innocent, một công ty sản xuất các sản phẩm nước uống sinh tố của Anh, không chắc chắn về việc họ có nên tiếp tục công việc hằng ngày hay nên bắt đầu kinh doanh sinh tố. Để quyết định, khi bán hàng tại một lễ hội âm nhạc, họ đặt một ký hiệu lớn ở phía trước quầy sinh tố của mình. Ký hiệu đó hướng dẫn mọi người vứt chai lọ đã uống hết vào một thùng được đánh dấu "có" nếu họ nghĩ rằng họ nên từ bỏ công việc hằng ngày và bắt đầu kinh doanh nước uống sinh tố hoặc "không" nếu họ không nên.

Theo Margaret Wolfson - một chuyên gia xây dựng thương hiệu, kể chuyện (storytelling) có hiệu quả là một trong những cách tốt nhất khiến doanh nghiệp trở nên khác biệt. Câu chuyện đó có thể tạo ra giá trị thực sự hoặc những xúc cảm giúp khách hàng gắn bó và giúp công ty trở thành một thương hiệu đáng tin cậy.

Công ty River+Wolf của Wolfson, được thành lập năm 2014 và có trụ sở ở New York (Mỹ), chuyên về dịch vụ đặt tên và viết câu chuyện thương hiệu cho các doanh nghiệp. Bằng kinh nghiệm, cả trong học thuật và thực tế của mình, Wolfson cho biết, tên thương hiệu là một hình thức kể chuyện hiệu quả, thậm chí gấp nhiều lần các hình thức marketing truyền thống.

Margaret Wolfson dẫn chứng và phân tích điều đó bằng những câu chuyện thực tế như sau:

Ẩn dụ

Một phép ẩn dụ hiệu quả mô tả một điều bằng cách liên hệ nó với thứ khác, ví dụ như: sự chuyển động của cầu thang gợi lên hình ảnh đàn chim đang bay, hay đám mây gợi lên sự thiếu rõ ràng… Một phép ẩn dụ “đắt giá” có thể gợi lên những xúc cảm mạnh mẽ đối với người xem.

Một số thương hiệu phổ biến nhất hiện nay sử dụng các tên ẩn dụ bao gồm Under Armour, Kayak, và Apple. Mỗi cái tên thể hiện một sứ mệnh hay đặc tính của công ty. Under Armour (tạm dịch là bên trong chiếc áo giáp) gợi lên sức mạnh và niềm tin về mặt tinh thần, Kayak (một loại xuồng) gợi đến một cuộc phiêu lưu và chuyến du lịch hiện đại, còn Apple - một trong những công ty có câu chuyện thương hiệu hay nhất thế hệ chúng ta, đã sử dụng phép ẩn dụ về kiến thức thông qua hình ảnh Cây Tri thức.

Những cái tên ẩn dụ cũng có thể ám chỉ đến các khía cạnh hữu hình của thương hiệu, như trong trường hợp xe đạp Dimond (viết không có chữ 'a'). Ngoài các ý nghĩa biểu tượng gắn liền với đá quý, cái tên này cũng gợi sự chú ý đến hình ảnh kim cương đôi được sử dụng trong khung xe đạp truyền thống. Một tính năng độc đáo và quan trọng của xe đạp Dimond là việc họ sử dụng hình kim cương đơn.

>> Tên thương hiệu: Viết tắt có là thượng sách?

Lời khuyên: Một số cuốn sách có thể giúp bạn quen với cách nói ẩn dụ, như: "Metaphorically Speaking" của N.E. Rentor, "Metaphors Dictionary" của Elyse Sommer và Dorrie Weiss, "I Never Metaphor I Didn’t Like" của Mardy Grothe. Ngoài ra, bạn cũng có thể tìm kiếm Google cụm từ: "Ẩn dụ trong ngôn ngữ hằng ngày" để dẫn đến các trang web cung cấp cách nói ẩn dụ. Điều đó sẽ giúp bạn suy nghĩ theo một cách hoàn toàn khác.

Dựa vào một cốt truyện

Cái tên gắn liền với các câu chuyện ý nghĩa trong quá khứ cũng có thể mang lại sức mạnh kể chuyện của thương hiệu. Ví dụ, ban đầu những người sáng lập của Innocent, một công ty sản xuất các sản phẩm nước uống sinh tố của Anh, không chắc chắn về việc họ có nên tiếp tục công việc hằng ngày hay nên bắt đầu kinh doanh sinh tố. Để quyết định, khi bán hàng tại một lễ hội âm nhạc, họ đặt một ký hiệu lớn ở phía trước quầy sinh tố của mình. Ký hiệu đó hướng dẫn mọi người vứt chai lọ đã uống hết vào một thùng được đánh dấu "có" nếu họ nghĩ rằng họ nên từ bỏ công việc hằng ngày và bắt đầu kinh doanh nước uống sinh tố hoặc "không" nếu họ không nên.

Đến cuối ngày hôm đó, thùng "có" ngập tràn chai lọ. Mặc dù đây là một cách khá ngờ nghệch hay "ngây thơ" (innocent) đối với một quyết định quan trọng, nhưng nó lại có tác dụng tốt với hai thành viên sáng lập của hãng này.

Lời khuyên: Hãy nhớ lại những câu chuyện cao trào hoặc các sự kiện có ý nghĩa trong cuộc sống. Viết chúng ra, mô tả chúng đầy đủ hết sức có thể. Sau đó chia sẻ câu chuyện của bạn với một ai đó và nhờ họ đặt câu hỏi về những điểm mà họ muốn tìm hiểu thêm. Bằng cách này bạn có thể “khai phá” ra những hình ảnh rất thú vị để đặt tên cho thương hiệu.

Theo tựa sách

Nếu bạn đang tìm kiếm những cái tên có sức mạnh kể chuyện, hãy nghĩ đến việc sử dụng chính tên của các câu chuyện. Trong quá khứ, các thương hiệu thường lấy cảm hứng từ thần thoại Hy Lạp. Có thể đề cập đến một vài cái tên như: Ajax, Nike, Hermes, Janus và Apollo.

Nhưng thế giới này là một thư viện rộng lớn các câu chuyện - cổ xưa và hiện đại, và nhiều thương hiệu ngày nay đặt tên cho mình dựa vào danh mục dường như vô hạn này.

>> Bí mật thú vị về nguồn gốc tên một số thương hiệu

Công ty kính mắt nổi tiếng, Warby Parker, tạo dấu ấn qua việc kết hợp tên của hai nhân vật trong tạp chí của Jack Kerouac - Warby Pepper và Zagg Parker.

Hệ thống máy tính trả lời câu hỏi của IBM - Watson - lấy tên của nhân vật người phụ tá đắc lực của Sherlock Holme. Trong khi Starbucks lấy cảm hứng từ người thuyền phó trong tiểu thuyết Moby Dick của Herman Melville.

Debbie Sterling, người sáng tạo Goldiebox - một sản phẩm đồ chơi nhằm phát triển thiên hướng kỹ thuật của bé gái, đặt tên theo câu chuyện dân gian Goldilocks và Ba chú gấu. Tên công ty - Goldiebox - đã kết hợp thành công niềm yêu thích đọc sách của các bé gái với sản phẩm của thương hiệu. Với cách đặt tên này, ý nghĩa của thương hiệu vượt xa việc chỉ sơn hồng những món đồ chơi.

Lời khuyên: Hãy nhìn vào tuyển tập những truyền thuyết, thần thoại và truyện cổ tích, đọc và ghi lại những hình ảnh thú vị. Ngoài ra, hãy để ý đến tiêu đề sách. Các tác giả luôn chắt lọc ngôn ngữ theo một cách vô cùng hấp dẫn. Có cách nào nhanh hơn không? Hãy đọc các ghi chú của Cliff hoặc Spark. Xem lại bản tóm tắt nhân vật và cốt truyện. Và hãy xem các bài phát biểu tuyệt vời. Những bài nói của Martin Luther King chính là kho báu tuyệt vời về phép ẩn dụ.

Cách tối ưu nhất là gì? Dành thời gian đọc sách của các nhà văn bậc thầy ngôn ngữ. Nó sẽ không chỉ bổ sung thêm màu sắc vào bảng danh sách tên gọi, mà còn làm phong phú tâm trí và cuộc sống của bạn. Những doanh nhân nổi tiếng nhất như Mark Zuckerman, Caterina Fake và Steve Jobs say mê các tác phẩm văn học lớn, họ thường trích dẫn Shakespeare, cùng với Herman Melville (Jobs), Virgil (Zuckerman) và Emily Dickinson (Caterina Fake) như những chuẩn mực truyền cảm hứng.

Có thể bạn chưa biết: 3 lưu ý giúp lãnh đạo xây dựng đội ngũ giỏi

Những giá trị cốt lõi rất quan trọng, giúp đội ngũ nắm bắt được cách công ty vận hành và giúp định hình những mục tiêu cụ thể cho từng cá nhân. Những giá trị này có thể là cách thức bạn tương tác với khách hàng, là những phương châm làm việc mà bạn mong chờ nhân viên sẽ tuân thủ, hoặc là những phương thức mới lạ nhằm tạo bầu không khí vui vẻ tại nơi làm việc…

Đó là kinh nghiệm quản lý của Robert Hohman - CEO Glassdoor, sau nhiều năm "chinh chiến" ở vai trò lãnh đạo tại Glassdoor (cộng đồng nhân sự trực tuyến, nơi để người đi làm bày tỏ công khai những thông tin về chính sách, văn hóa... của công ty mình đang hoặc đã làm việc) cũng như Expedia (hãng dịch vụ du lịch trực tuyến) và Hãng công nghệ Microsoft.

Trả lời cho câu hỏi “Làm thế nào để xây dựng một đội ngũ mạnh?” trên diễn đàn trực tuyến Leadership Insiders, Robert Hohman cho rằng, để xây dựng một đội ngũ mạnh mẽ, nhà lãnh đạo nên lưu ý 3 điều sau:

1. Có một “tuyên ngôn” về sứ mệnh của công ty

Một "tuyên ngôn" chính thức về sứ mệnh của công ty giúp xác định “ngọn núi” mà bạn muốn nhân viên mình phải cùng “leo lên”. Nhà lãnh đạo phải dẫn dắt nhân viên trong suốt hành trình này và vì thế, họ cũng cùng tiến bộ từng ngày cùng với đội ngũ của mình.

Nhà lãnh đạo không nên chỉ tuyên bố suông với nhân viên về sứ mệnh của công ty mà còn phải hành động như là “ánh sáng soi đường” cho họ.

2. Tạo ra những giá trị cốt lõi

Một trong những giá trị cốt lõi của chúng tôi là tinh thần trách nhiệm: Nói những gì bạn làm, và làm những gì bạn nói. Giá trị này giúp chúng tôi tạo ra niềm tin trong đội ngũ. Mọi người sẽ biết chính xác trách nhiệm của mình là gì và cùng có ý thức hướng về mục tiêu chung.

3. Duy trì sự minh bạch và văn hóa phản hồi

Thậm chí ngay trong giai đoạn thành công, bạn cũng phải nhớ rằng, không có ai và không có một tổ chức nào hoàn hảo, luôn có dư địa và cơ hội để cải tiến, cải thiện mọi thứ. Những đội ngũ giỏi nhất luôn được xây dựng bởi những nhà lãnh đạo khuyến khích và duy trì sự minh bạch cùng văn hóa phản hồi.

Sự thẳng thắn và cởi mở là chìa khóa để xây dựng một đội ngũ, để mọi người cảm thấy ý kiến, ý tưởng của mình có giá trị và được lắng nghe. Hãy tạo cơ hội và lập nên các kênh để mọi cấp bậc nhân viên ở mọi trụ sở có thể kết nối, đặt câu hỏi và đưa ra phản hồi. Ví dụ, công ty chúng tôi tổ chức họp toàn công ty mỗi 2 tháng, họp nhóm mỗi tuần, có các diễn đàn hỏi – đáp công khai và tổ chức nhiều cuộc họp thường xuyên giữa các nhà quản lý và cấp trên trực tiếp của họ.

Mỗi công ty đều có những sự độc đáo riêng, việc tạo ra và duy trì nét văn hóa đặc thù cũng quan trọng không kém bất kỳ nhiệm vụ nhằm mục đích thương mại nào. Nghiên cứu của chúng tôi cho thấy, văn hóa là một trong những yếu tố hàng đầu đem đến sự hài lòng lâu dài cho nhân viên.

Chia sẻ với bạn 3 bài học kinh doanh của tỷ phú Oprah Winfrey

Trong một buổi nói chuyện về lớp học cuộc đời tại Mạng lưới truyền hình Oprah Winfrey Network (OWN) năm 2011, Winfrey cũng chia sẻ thêm về lý do tại sao bà lại thấy việc để ý đến tiếng nói nội tâm là quan trọng: "Hãy lắng nghe cuộc sống thì thầm với bạn, để nó không phải gõ vào đầu bạn với một viên gạch hay đổ sập cả bức tường gạch xuống người bạn, là một trong những nguyên tắc hàng đầu".

Thất bại đó giống như "bước đệm đến sự vĩ đại" của Oprah Winfrey. "Bà hoàng truyền thông" nhanh chóng vươn lên và nhận thấy thiên hướng của mình trong lĩnh vực truyền hình ban ngày. Và talk show mang tên bà đã 25 mùa thành công liên tiếp trên toàn cầu. Tên tuổi của bà phủ sóng với việc ra mắt các câu lạc bộ sách, tạp chí và mạng lưới truyền hình. Cô gái đến từ Mississippi ngày nào giờ đang trị vì một đế chế truyền thông trị giá hàng tỷ đô la.

"Quý bà O" nổi tiếng với tư cách một người dẫn chương trình thắng thắn, một diễn viên và nhà từ thiện, nhưng bà cũng là một người sáng lập vô cùng tài năng. Là Chủ tịch kiêm Giám đốc điều hành của Harpo, Inc., Winfrey đã làm nên lịch sử khi trở thành người phụ nữ đầu tiên sở hữu và sản xuất talk show của riêng mình. Hiện giờ bà là một trong những nhà lãnh đạo kinh doanh giàu có và thành công nhất trên thế giới.

Cuộc hành trình kỳ diệu từ "cô gái Do thái nghèo" đến tỷ phú tự thân của Oprah truyền cho chúng ta nhiều cảm hứng. Dưới đây là ba bài học rút ra từ sự thành công của bà:

1. Tin vào bản năng

Winfrey luôn tin tưởng việc lắng nghe và tôn trọng bản năng, đây là kỹ năng mà bà tin rằng đã đem lại nhều thành công cho mình. Tin tưởng vào bản năng cũng giúp bà tránh được nhiều rắc rối trong cuộc sống cá nhân và sự nghiệp. Oprah Winfrey viết trong tạp chí O: "Tôi biết chắc chắn, bất cứ khi nào tôi cảm thấy bất an là khi đó khó khăn đang chờ đợi. Bản năng của bạn chính là la bàn nội tâm.
Khi bạn phải cầu viện tư vấn từ người khác thì tức là bạn đã đi sai hướng”.

Oprah Winfrey ra mắt chương trình Oprah Winfrey Network. Nguồn: oprah.com

>> Trên đường khởi nghiệp: Hãy lắng nghe bản năng

Bài học: Hãy thật sự chú ý đến những phản ứng bản năng của bạn khi phải đương đầu với một quyết định kinh doanh lớn nào đó. Hãy nghe và lưu ý, cho dù một chút do dự từ bên trong cũng có thể giúp bạn tránh khỏi những lựa chọn sai lầm gây ảnh hưởng đến những điều quan trọng trong hiện tại hoặc nhiều năm tới. Nói cách khác, theo như Winfrey: “Hãy làm theo bản năng. Đó là nơi trí tuệ tự biểu lộ”.

2. Quyết liệt bảo vệ thương hiệu

Từ talk show mang tên mình cho đến tạp chí O, từ Oprah.com đến mạng lưới OWN, Winfrey đã làm việc không mệt mỏi để biến tên của mình trở thành một thương hiệu phổ biến trong từng gia đình. Để bảo vệ thương hiệu một cách hợp pháp, bà đăng ký thương hiệu cho từng công ty và các chi nhánh. Và đội pháp chế của bà luôn tích cực theo đuổi những ai xâm phạm thương hiệu đó. Gần đây, vào ngày 19/5, bà còn đệ đơn lên Liên bang để đăng ký thương hiệu cho một loạt thực phẩm và hàng hóa dưới nhãn hiệu "Bếp của Oprah".

Bài học: Củng cố thương hiệu của bạn và bảo vệ nó khỏi bị lạm dụng bằng cách đăng ký nhãn hiệu và logo doanh nghiệp. Điều đó sẽ giúp bạn kiểm soát được những hành động công khai sử dụng hay hiển thị các thông tin về doanh nghiệp.

3. Trân trọng người hâm mộ

Một trong những điều Winfrey rấ tâm đắc về talk show của mình là danh sách "Những điều Oprah yêu thích", một phần khá vui nhộn của chương trình, trong đó các khán giả sẽ nhận được các loại bánh kẹo miễn phí được giấu dưới ghế ngồi. Phần này có hai mục đích: Đầu tiên đó là chiến lược khuyến mại sản phẩm đắt giá, và thứ hai là nó cho phép Winfrey kết nối với người hâm mộ theo một cách đáng nhớ và công khai nhất.

>> Để khách hàng thật sự được tôn trọng

Winfrey, người đã chi hàng triệu đô la làm từ thiện mỗi năm, từng nói: "Cách chắc chắn nhất để mang đến điều tốt cho chính bản thân mình là nhớ làm điều tốt cho người khác". Khái niệm này rất đơn giản: Gieo nhân nào gặt quả đấy - Làm điều tốt và điều tốt sẽ đến với bạn.

Bài học: Hãy khiến khách hàng ngạc nhiên và ủng hộ thương hiệu của bạn với các giá trị bổ sung, có thể theo hình thức phiếu giảm giá, chiết khấu hay quà tặng. Thêm một chút khuyến mại có thể vô cùng hiệu quả khi nó giúp gia tăng sự trung thành và khuyến khích khách hàng quay lại.

Cùng khám phá ứng dụng M-Office

Một điều thuận lợi để DN đẩy mạnh ứng dụng M-Office, theo các chuyên gia, là chi phí triển khai khá phù hợp. Hiện nay, hệ thống trang thiết bị phần cứng như máy tính, internet... đã có sẵn nên DN có thể triển khai ngay. Vấn đề duy nhất cần quan tâm là chi phí phần mềm. Tuy nhiên, chi phí này là linh hoạt, có thể điều chỉnh theo nhu cầu cũng như thực tiễn triển khai của từng đơn vị.

Hiệu quả cao

Theo các chuyên gia về công nghệ, các phần mềm M-Office giúp lãnh đạo DN điều hành thông suốt, nhân viên thống nhất quy trình làm việc và quản lý hồ sơ, tài liệu của đơn vị một cách đồng bộ. Cụ thể hơn, M-Office giúp DN tiết kiệm rất nhiều thời gian và chi phí (văn phòng phẩm, giấy in, mực in...).

Năm 2007, Công ty CP Bibica đã triển khai ứng dụng văn phòng điện tử với vốn đầu tư phần mềm khoảng 200-300 triệu đồng. Ứng dụng M-Office và chữ ký điện tử đã giúp Bibica quản lý công việc của từng nhân viên cũng tốt hơn và ban lãnh đạo, cán bộ quản lý của Công ty có thể làm việc và ký các hồ sơ từ xa, không cần phải có mặt tại văn phòng. Không những thế, Công ty còn tiết giảm thời gian luân chuyển, lưu trữ hồ sơ, giảm chi phí cho giấy in, mực in đáng kể

Các kết quả khảo sát cho thấy, việc sử dụng M-Office giúp DN tăng 70% hiệu suất công việc, tiết kiệm hơn 80% chi phí văn phòng phẩm và tăng hiệu quả sử dụng tài nguyên chung. Ứng dụng văn phòng điện tử còn tạo môi trường làm việc hiện đại, hỗ trợ DN trong việc trao đổi và chia sẻ thông tin, chuẩn hóa quy trình phối hợp xử lý công việc, từ đó góp phần nâng cao năng suất.

"Việc triển khai ứng dụng này cùng với các biện pháp liên quan đến quản lý cũng như biện pháp hợp lý hóa sản xuất đã giúp Bibica giảm chi phí sản xuất. Trong đó, chi phí vốn trên giá thành sản phẩm của Công ty đã giảm từ 70 - 75% ở những năm trước xuống còn 60 - 65% như hiện nay", ông Nguyễn Quốc Hoàng - Phó tổng giám đốc Công ty CP Bibica cho biết.

Cụ thể, việc sử dụng phần mềm M-Office đã giúp rút ngắn thời gian và khoảng cách công việc giữa ban lãnh đạo và nhân viên cũng như các hoạt động sản xuất, kinh doanh của nhà máy.

Mỗi khi có kế hoạch mới, các phòng, ban chỉ cần đưa lên M-Office thì tùy vào chức năng của từng bộ phận sẽ có những đề xuất, đóng góp, cải thiện kế hoạch và ban lãnh đạo sẽ nhanh chóng phê duyệt những kế hoạch đó.

Người lãnh đạo phải là người tiên phong

Theo chia sẻ của Công ty Phát triển công nghệ Thái Sơn - đơn vị cung cấp CloudOffice, ứng dụng này giúp DN quản lý và điều hành công việc mọi lúc, mọi nơi bằng giải pháp kết nối thông qua các thiết bị thông minh (smartphone, máy tính bảng...). Tính năng của CloudOffice giúp các nhà lãnh đạo dễ dàng quản lý, điều hành, tra cứu và khai thác toàn bộ thông tin của công ty trên tất cả các thiết bị ngoại vi.

Chỉ cần kết nối internet, các lãnh đạo công ty dù ở bất kỳ đâu, có hay không có mặt tại công ty vẫn có thể trao đổi thông tin, theo dõi tiến trình thực hiện công việc đã giao và điều hành công ty. Ngược lại, nhân viên công ty nhờ vào hệ thống trao đổi tương tác trong chức năng truyền thông nội bộ sẽ tiếp cận đầy đủ, chính xác thông tin chỉ đạo từ lãnh đạo.

M-Office đang mang lại nhiều lợi ích cho hoạt động sản xuất, kinh doanh của DN nhưng không phải DN nào cũng "nhìn thấy". Việc triển khai và ứng dụng văn phòng điện tử còn tùy thuộc vào lãnh đạo của từng DN.

Trên thực tế, việc đổi mới cơ chế, cách thức làm việc từ mô hình truyền thống sang mô hình văn phòng hiện đại (văn phòng điện tử) đòi hỏi có sự tập trung, thống nhất và đồng bộ giữa các cấp quản lý cũng như hệ thống thực hiện. Hơn nữa, việc quyết định phương thức làm việc cũng như xây dựng các cách thức, triển khai mô hình mới như thế nào đều do các chủ DN, người đứng đầu ký duyệt.

Vì thế, để có thể đồng bộ hóa trong toàn hệ thống, đưa các ứng dụng văn phòng điện tử vào quản lý công việc để tăng hiệu quả quản lý, năng suất lao động và phát huy hiệu quả của toàn bộ quá trình làm việc, người lãnh đạo phải là người tiên phong.

Cùng tìm hiểu về Toong Co-working Space: Mong thay đổi phong cách làm việc của người Việt trẻ

Vì là mô hình mới mẻ nên định nghĩa kinh doanh co-working space là gì, có thể mang lại lợi ích gì cho doanh nghiệp (DN) là những cái khó nhất. Khi mới ra đời, Toong cũng đi hơi chệch hướng, không đúng với mô hình chúng tôi theo đuổi là dựa trên nền tảng hiệu quả chi phí kết hợp với giá trị gia tăng xuất phát từ cộng đồng. Khi đó, chúng tôi chưa biết nhiều về co-working space, thậm chí coi nó như một quán cà phê tiện ích. Chúng tôi không hình dung được nó có thể phục vụ DN một cách chuyên nghiệp.

Ông Dương cho biết: "Cơ hội phát triển của co-working space ở Việt Nam rất lớn. Kể từ khi Toong ra đời đã chứng kiến nhiều không gian làm việc chung khác được mở ra. Chính vì vậy, chúng tôi cũng tự tin hơn về mô hình kinh doanh của mình, thực hiện hoài bão thay đổi phong cách làm việc của người trẻ tại Việt Nam".

* Kinh doanh không gian làm việc chung vẫn khá mới ở Việt Nam. Ông đánh giá thế nào về thị trường co-working space hiện nay?

- Thực tế, có những mô hình về cơ bản không khác một quán cà phê mấy, dù không gian được thiết kế thoáng hơn để khách hàng có thể ngồi làm việc thoải mái hơn. Nhưng cũng có những mô hình thiết kế theo lối không gian mở, mọi người có thể ngồi làm việc cùng nhau. Còn mô hình Toong đang theo đuổi có cả không gian chung cho mọi người và cả không gian riêng phục vụ những khách hàng cần tính bảo mật cao.

Toong là chuỗi không gian làm việc diện tích lớn đầu tiên ở Việt Nam, như một sự cải tiến của dịch vụ văn phòng, cung cấp cho khách hàng những giải pháp chất lượng cao và mang tính cộng đồng, hiệu quả về mặt chi phí. Khách có thể đến bất cứ lúc nào hoặc đến thường xuyên dưới hình thức "thuê bao" theo tháng.

Sự linh hoạt này giúp khách hàng có thể chủ động lựa chọn hình thức phù hợp tùy vào công việc thực tế trong từng giai đoạn thay vì cứng nhắc với việc thuê và duy trì văn phòng theo kiểu truyền thống.

* Cái khó trong kinh doanh co-working space ở nước ta là gì, thưa ông?

- Vì là mô hình mới mẻ nên định nghĩa kinh doanh co-working space là gì, có thể mang lại lợi ích gì cho doanh nghiệp (DN) là những cái khó nhất. Khi mới ra đời, Toong cũng đi hơi chệch hướng, không đúng với mô hình chúng tôi theo đuổi là dựa trên nền tảng hiệu quả chi phí kết hợp với giá trị gia tăng xuất phát từ cộng đồng. Khi đó, chúng tôi chưa biết nhiều về co-working space, thậm chí coi nó như một quán cà phê tiện ích. Chúng tôi không hình dung được nó có thể phục vụ DN một cách chuyên nghiệp.

* Điều khách hàng luôn quan tâm là giá của co-working space luôn cao hơn mặt bằng chung của bất động sản văn phòng. Ý kiến của ông về điều này?

- Nếu chúng ta chỉ so sánh một mét vuông cố định của một người sử dụng trong không gian làm việc chung thì không công bằng. Bởi vì với co-working space, khách hàng được chia sẻ nhiều không gian khác, như phòng họp, lễ tân, khu giải trí và cả các dịch vụ tiện ích khác nữa. Khách hàng chỉ cần mang laptop đến, đặt lên bàn và làm việc, tất cả những thứ còn lại là việc của Toong.

* Khách hàng của ông chủ yếu là các doanh nhân, kinh doanh với những đối tác này là không dễ?

- Đúng vậy. Bản thân họ cũng có yêu cầu cao hơn về mọi dịch vụ, thế nên từ những cái nhỏ nhất, nhân viên của Toong phải đặt mình vào vị trí nhân viên của các doanh nhân này, phải ứng xử như nhân viên của họ, đáp ứng được nhu cầu của họ. Đấy là phần khó mà chúng tôi phải làm được. Việc lựa chọn địa điểm cũng phải phù hợp với mong muốn của khách hàng và cơ sở hạ tầng phải thường xuyên được nâng cấp.

Chúng tôi cũng hợp tác với các công ty khác để cung ứng hạ tầng về intenet, đảm bảo tốc độ tiêu chuẩn quốc tế. Nhiệm vụ của chúng tôi là làm sao cung cấp được tất cả các dịch vụ hỗ trợ để khách hàng tập trung vào công việc, tìm kiếm cơ hội kinh doanh, không bị phân tán bởi những việc không liên quan. Trên nền tảng co-working space, rất nhiều đối tác có thể cung cấp dịch vụ hỗ trợ cho chính những khách hàng đang làm việc trong cùng không gian.

* Ông đánh giá thế nào về hiệu quả ban đầu co-working space mang lại?

- Về mặt kinh tế, Toong giúp các DN nhỏ và vừa cũng như các DN khởi nghiệp tiếp cận dịch vụ có chất lượng cao hơn hẳn với cùng một mức chi phí phải trả nếu tự thuê văn phòng. Khi càng có nhiều người tham gia vào việc sáng tạo, lập nghiệp, phát triển sản phẩm mới thì kinh tế càng phát triển, đặc biệt là trong thời đại toàn cầu hóa hiện nay. Đó là một niềm vui đối với đội ngũ của Toong.

Đã có nhiều bạn trẻ đến Toong để giao lưu, học hỏi từ các chuyên gia và những người đi trước. Nhiều người tạo dựng được các mối quan hệ đầu tư, đối tác, nhân sự, tìm được công việc mới ngay tại Toong, và họ đã giới thiệu bạn bè hoặc người quen đến dùng dịch vụ tại đây.

* Ông có thể cho biết những dự tính, kế hoạch nhân rộng mô hình này trong tương lai?

- Chúng tôi dự tính đến cuối năm 2016, Toong sẽ khai trương địa điểm thứ ba và thứ tư tại các khu vực có nhu cầu mà chưa được đáp ứng. Chúng tôi đặt kỳ vọng vào thị trường Việt Nam rộng lớn với nhiều nhóm kinh tế cùng những nhu cầu đa dạng.

Song song với việc phát triển về số lượng, Toong tiếp tục lắng nghe nhu cầu và phản hồi từ khách hàng để có những cải tiến phù hợp với đặc điểm riêng của thị trường địa phương. Đội ngũ của Toong sẽ nỗ lực hết mức để có thể giới thiệu rộng rãi mô hình không gian làm việc chung trong thời gian gần.

Chia sẻ cùng bạn về nhiệm vụ của tân CEO Ericsson

Giá cổ phiếu của Ericsson đã giảm hơn 40% kể từ khi đạt mức đỉnh trong suốt 7 năm vào tháng 4/2015. Thời điểm đó, các gã khổng lồ viễn thông ở phương Tây, vốn là các khách hàng lớn nhất của Ericsson, đang đẩy mạnh đầu tư vào thiết bị khi họ tung ra các dịch vụ mạng 3G và 4G mới nhất. Nhưng chi tiêu kể từ đó đã sụt giảm. Chi tiêu vào thiết bị mạng cũng yếu ớt tại các nền kinh tế mới nổi, vốn bị chao đảo do những biến động thị trường gần đây.

Thách thức cho người kế vị Hans Vestberg không chỉ là cắt giảm chi phí, mà còn là tìm một mục đích mới cho Ericsson.

Khi Hans Vestberg trở thành CEO của Ericsson cách đây hơn 6 năm, nhà sản xuất thiết bị viễn thông Thụy Điển này đang ở vị thế vô cùng thuận lợi. Khi đó, đối thủ Alcatel-Lucent vẫn còn chật vật sau thương vụ sáp nhập đầy rối rắm với các đối tác Pháp và Mỹ. Nokia thì đang vướng vào một cuộc chiến smartphone vô vọng, trong khi mảng thiết bị mạng của công ty này cũng đang gặp khó khăn. Rõ ràng, đó là một cơ hội cho Ericsson, lúc ấy đang dẫn đầu thị trường, để “nghiền nát” các đối thủ.

Tuy nhiên, sự ra đi đột ngột của Vestberg vào cuối tháng 7 vừa qua (có hiệu lực tức thì) cho thấy những bất ổn lớn đang diễn ra ở Ericsson, một công ty hiện chiếm 2/5 lưu lượng điện thoại di động của thế giới. Nguyên nhân, theo các chuyên gia phân tích, là do Công ty thiếu tập trung chiến lược và quá do dự trong việc thực hiện các biện pháp cắt giảm chi phí cần thiết để cạnh tranh với các đối thủ châu Á giá rẻ hơn.

Kết quả là doanh thu Ericsson từ việc bán và lắp đặt mạng viễn thông, lĩnh vực cốt lõi của Công ty, đã suy giảm trong một thời gian dài. Biên lợi nhuận cũng chịu nhiều áp lực. Công ty vừa cho biết doanh số bán đã giảm 11% trong quý II/2016 so với cùng kỳ năm 2015 trong khi lợi nhuận hoạt động giảm 1/5.

Mới đây, Standard & Poor’s cũng bày tỏ lo ngại đối với triển vọng lợi nhuận của Ericsson. Thế nhưng, vấn đề của Ericsson còn hơn thế, đó là đi tìm một chiến lược mới cho Công ty, điều mà Vestberg vẫn chưa làm được sau nhiều năm tại vị.

Sự lấn lướt của các đối thủ
Giá cổ phiếu của Ericsson đã giảm hơn 40% kể từ khi đạt mức đỉnh trong suốt 7 năm vào tháng 4/2015. Thời điểm đó, các gã khổng lồ viễn thông ở phương Tây, vốn là các khách hàng lớn nhất của Ericsson, đang đẩy mạnh đầu tư vào thiết bị khi họ tung ra các dịch vụ mạng 3G và 4G mới nhất. Nhưng chi tiêu kể từ đó đã sụt giảm. Chi tiêu vào thiết bị mạng cũng yếu ớt tại các nền kinh tế mới nổi, vốn bị chao đảo do những biến động thị trường gần đây.

Khi nhu cầu ảm đạm, các đối thủ mới cũng nhảy vào, cung cấp nhiều thiết bị tương đương với giá rẻ hơn. Người chơi lớn nhất trong số này là Huawei Technologies Co., một công ty Trung Quốc gần như vô danh trong ngành khi Vestberg lên giữ chức CEO tại Ericsson vào tháng 1/2010.

Doanh số bán cho các hãng khai thác dịch vụ viễn thông của Huawei đã qua mặt tổng doanh số bán toàn cầu của Ericsson cách đây 2 năm. Huawei cũng vừa báo cáo doanh thu 6 tháng đầu năm tăng tới 40%.

Trong khi đó, đối thủ Nokia đã cho thấy sự hồi phục đáng kể trong 2 năm qua kể từ khi bán mảng thiết bị di động cho Microsoft, một phần trong quá trình tái cấu trúc sâu rộng của công ty Phần Lan này. Song song đó, Nokia cũng đã mạnh tay cắt giảm chi phí để tinh gọn hơn nữa hoạt động nhằm cạnh tranh hiệu quả hơn trong ngành thiết bị viễn thông. Đầu năm 2016, Nokia đã hoàn tất thương vụ thâu tóm Alcatel-Lucent để tạo ra một đối thủ mạnh hơn trước Ericsson.

Trong khi đó, để tăng cường khả năng cạnh tranh, Ericsson đã bắt tay với Cisco Systems (Mỹ). Cả hai đã đồng ý hợp tác trong các lĩnh vực như nghiên cứu và phát triển. Mặt khác, dưới thời của Vestberg, Ericsson cũng đã thực hiện nhiều đợt cắt giảm chi phí. Đầu tháng 7 vừa qua Công ty cho biết sẽ tăng chương trình cắt giảm chi phí 9 tỉ krona Thụy Điển (1,05 tỉ USD) thêm ít nhất 50%, một động thái mà giới truyền thông Thụy Điển cho rằng có thể khiến cho 25.000 việc làm bị bốc hơi. Hiện Ericsson đang tuyển dụng tổng cộng 116.500 lao động. Trong 6 tháng đầu năm 2016, Ericsson cho biết đã cắt giảm 8.000 nhân viên.

Thế nhưng, sau khi báo cáo lãi ròng giảm tới 24% trong quý II/2016, Vestberg càng thêm mất điểm trong mắt nhà đầu tư. Đó là chưa kể những tổn hại uy tín gần đây của Vestberg khi Ericsson bị dính vào cuộc điều tra chống tham nhũng của các nhà chức trách Mỹ.

Tất cả những điều này đã làm gia tăng sự bất mãn trong số 2 cổ đông lớn nhất của Ericsson là gia đình Wallenberg và tập đoàn holding Thụy Điển Industrivarden, dẫn đến sự ra đi của Vestberg vào cuối tháng 7 vừa qua.

Theo Chủ tịch Hội đồng Quản trị Leif Johansson, thực ra, Hội đồng Quản trị đã nghĩ đến việc thay Vestberg khá lâu, nhưng gần đây mới đưa ra quyết định cuối cùng. Ông nói việc tìm kiếm người thay thế dài hạn cho Vestberg có lẽ sẽ mất nhiều tháng. Hiện tại, Giám đốc Tài chính Jan Frykhammar sẽ giữ chức CEO tạm thời.

“Trong bối cảnh hiện tại và khi Công ty đang tăng tốc thực hiện chiến lược, đã đến lúc tìm một nhà lãnh đạo mới để dẫn dắt giai đoạn phát triển tiếp theo của Ericsson”, Johansson nói.

Pierre Ferragu, chuyên gia phân tích tại Bernstein, đánh giá sự ra đi của Vestberg là tin tốt lành trong bối cảnh Ericsson gần đây đã đi đến chỗ “không còn đường thoái lui trong chiến lược của mình”, nghĩa là “một cuộc thay đổi lớn đáng kể là cần thiết để đưa mọi thứ trở lại đường đua”.

Dấu hỏi về chiến lược

Giới phân tích cho rằng, dù Ericsson đã tuyên bố mạnh tay cắt giảm chi phí hơn nữa, nhưng Công ty sẽ cần một cuộc tái cơ cấu căn cơ hơn dưới thời của CEO mới. Theo phân tích của hãng Bernstein, cơ cấu chi phí của Ericsson “quá nặng nề” so với Nokia, do thiếu tập trung về mặt chiến lược cũng như về hiệu quả hoạt động, cùng với “có quá nhiều sáng kiến chiến lược thiếu khôn ngoan”.

Gareth Jenkins, chuyên gia phân tích phần mềm IT tại UBS, cho biết “các lĩnh vực tăng trưởng mới” của Ericsson đang khiến Công ty thua lỗ hằng năm 4 tỉ krona Thụy Điển. Jenkins cho rằng Công ty cần nhắm đến các lĩnh vực tăng trưởng hoàn toàn mới và thực hiện thay đổi văn hóa nội bộ nhằm đạt đến những mục tiêu này. “Đó sẽ không phải là nhiệm vụ dễ dàng gì” cho vị CEO mới, ông nói.

Vestberg đã để lại nhiều dấu hỏi cho Ericsson, khi trong suốt 28 năm làm việc tại đây (trong đó có hơn 6 năm giữ chức CEO), ông vẫn không thể đưa ra một kế hoạch triệt để đưa Ericsson vươn ra khỏi mảng xây dựng thiết bị mạng viễn thông. Theo Rolv-Erik Spilling, CEO Telenor Digital, trong bối cảnh giá cả trong mảng cốt lõi đang giảm, Ericsson cần đầu tư nhiều hơn vào phần mềm và dịch vụ, hoặc các hệ thống quản lý mạng. Nhưng Ericsson thì cho rằng gần phân nửa doanh số bán của Công ty là đến từ dịch vụ (dù phần lớn từ việc lắp đặt mạng). Ericsson cũng chi nhiều vào nghiên cứu và phát triển, nhưng các nỗ lực cải tiến lại mang về kết quả không đáng kể.

Bengt Nordstom, chuyên gia phân tích tại hãng tư vấn viễn thông Northstream, cho rằng nguyên nhân là do phong cách lãnh đạo quá cẩn trọng của ông chủ doanh nghiệp.

Thách thức cho người kế vị Vestberg không chỉ là cắt giảm chi phí mà còn là tìm một mục đích mới cho Ericsson. Nếu không thể làm được điều này, Nordstom lo ngại, người ta sẽ nhanh chóng chất vấn lý do cho sự tồn tại của Ericsson.